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          新消費品牌的終局推演

          發布:2021-10-19  點擊次數:933   來源:網絡

          根據邁克爾波特的競爭理論,世界上只有兩種商業競爭策略,第一種是低成本策略,第二種是差異化策略,除此之外再無其他。


          這兩種策略都很好理解,前者無非是靠性價比,在相同的品質上,實現更低的價格;而后者無非就是提供一些競爭對手提供不了的服務,形成稀缺性。

          具體采用哪種競爭策略,與行業屬性和企業自身所處的市場位置有直接關系。比如說奢侈品、高端時尚就是一個更加適用于差異化策略的行業,而大眾消費品、快消品通常更適合采用低成本策略的行業。而在某一單獨的競爭賽道中,第一名往往采用低成本策略搶占最大份額的市場,第二名、第三名的玩家往往就采用差異化策略,尋求在頭部企業之外的生存空間。

          但需要注意的是,大多數品牌在做自己的戰略規劃和品牌策略時,都高估了自身產品/品牌的差異化,而低估了用戶對性價比這件事的追逐。

          01

          我們發現很多品牌有迷之自信,認為自己已經形成差異化競爭力,從而陷入到兩個常見的認知誤區之中:

          第一個是,認為自己在市場上已經混的風生水起,有點知名度了,消費者就會為自己的品牌無腦買單,企業還稱之為品牌價值觀打動了用戶;

          實際上大多數品牌們并沒有什么價值觀,他們的價值觀就是想賺錢。這類企業容易把市場的知名度、市場的份額誤認為是品牌價值。但品牌知名度并不代表品牌差異化,更不代表搶占了用戶的心智,往往只是代表你的傳播成本/獲客成本會低一些,用戶不用從頭開始認識你。

          世界上倒掉的大公司不計其數,每個大公司倒下之前,都有著極高的知名度,春蘭空調、長虹彩電、諾基亞手機……哪一個不是當年的巨頭?哪一個沒有打造所謂的“品牌價值”?

          第二個是,企業認為自己的產品/服務有差異化,用戶會為了這個產品差異點而買單。很多企業竟然會把包裝設計也當做產品差異化的重點來表述,這簡直是匪夷所思。

          產品的“差異性”并不意味著其實“重要性”或“稀缺性”,你認為重要的差異點或許根本就不是用戶消費購買的因素,對于消費者而言或許也只是可有可無而已,在這點上企業反而容易當局者迷,進行錯誤的市場歸因。有些你認為的“產品差異化”,只是競爭對手認為不重要才沒有跟進而已。

          另外還需要注意的是,差異化是一個綜合性的市場競爭策略,而不僅僅是產品策略,差異化競爭往往需要對應不同的產品價格帶,否則難以奏效。

          比如說星巴克已經賣到30多塊了,你在咖啡市場上搞差異化競爭就要盡量避開這個價格帶,要不就搞搞十來二十塊的,要不就四五十塊往上走,如果要在三十多塊跟星巴克硬扛,那肯定是兇多吉少,當然,這也要看具體的行業特性。

          總而言之,很多企業并沒有很好地看清楚自身企業的真面目,也誤讀了品牌和產品的內涵,導致錯失了構建自身企業真正競爭力的時機,到頭來只能曇花一現。

          02

          在消費品領域,我們始終認為真正的差異化競爭策略難以長期維系,所有的差異化競爭,最終都會回落到性價比的PK中。

          我們依舊不厭其煩地以元氣森林為例,代糖和氣泡水的結合,在市場發展的前期能夠形成產品的差異化競爭,但當元氣森林將無糖氣泡水賽道邏輯驗證之后,飲品巨頭開始批量進入,無糖氣泡水的差異性競爭策略也就難以持續。

          因此,元氣森林的一個策略可能是繼續進行短頻快的產品研發迭代,以試圖尋找下一個市場未被充分發掘的差異點再次搶跑市場。但如果再想像無糖氣泡水一樣跑通品類邏輯,難度將會是極大的。

          一方面是從行業紅利上來看,無糖氣泡水踩中了無糖大風口,也恰好找到了代糖解決方案打開市場,想要再次找到如此巨大的品類紅利并不容易;另一方面是可樂、百事、農夫等巨頭已經對元氣森林保持警惕,顯然也會在供應鏈上進行相關鉗制,讓元氣森林無法實現產能。

          元氣森林的一個戰略上的先見之明在于,在其搶占無糖氣泡水的市場空窗期時,便開始進行供應鏈層面的投資布局,當自己把握工廠、把握供應鏈之后,才能在后期市場殘酷的競爭中不那么被動。

          梳理下來可以發現,一方面是找準了無糖氣泡水的大品類賽道風口,有足夠的商業容量空間,并獲取的初期市場紅利;另一方面是快速進行自有供應鏈布局,防止巨頭的供應鏈鉗制,這樣才讓元氣森林存活下來。戰略一環套一環,而且需要資本不斷輸血,發展時間上也算是爭分奪秒,才造就了今天的元氣。

          03

          快消零售行業的基本邏輯,其實歸根到底就是規模優勢特性的應用,這其實也與成本領先策略一脈相承。

          下面我們用一個偏財務的視角來分析企業競爭發展邏輯,引入經典的杜邦分析公式:

          ROE(回報率)=凈利率*周轉率*資金杠桿

          企業要辦的好,要不就是提高凈利潤(產品更貴或成本更低),要不就是提高周轉率(同一時間內賣更多次),要不就是提高資金杠桿(聰明用錢)。

          提高凈利率主要可以通過提高售價、降低費用率、降低成本等手段實現。提高售價前面說到過,在同質化的買方市場中會出讓市場份額,若沒有對手難以模仿的競爭優勢,難言良策;費用率主要與企業運營效率有關,在市場銷售層面上與渠道管理模式有較大關系;而成本的降低顯然與市場體量、采購量相關。

          周轉率與財務管理有較大關系,如果光從行業和市場的角度上來看,就是行業動銷特性和企業不斷挖掘用戶需求的能力,不斷激活用戶需求和發現未被滿足的新需求。

          資金杠桿也與財務管理有較大關系,但很多時候也是市場地位的體現,比如說當你有大訂單體量和供應鏈話語權的時候,可以通過應付/預收等賬期的設置占用供應鏈上下游資金,放大資金杠桿。

          規模優勢要靠龐大的產品吞吐量實現,而一旦形成規模優勢便很難被再度打破,擁有明顯的馬太效應。所以我才說,快消/消費品行業本質上是一個量的生意,最終都需要靠低成本策略取勝。

          04

          下面來一些未來的簡單預測吧。

          預計明年會有越來越多的新消費品牌消失,已經成為頭部的新消費品牌也會面臨著商業模式上的挑戰。事實上,我們認為現在很多在一級市場有驚人估值的新消費企業,在登陸二級市場后會有較大破發可能,甚至長期走低,也就是一二級市場估值倒掛。

          很多所謂的消費品類創新,更多的是刺激嘗鮮消費需求,難以形成穩定的品類復購,這就導致不少新消費企業需要靠營銷飲鴆止渴,并且頻頻通過諸如直播帶貨的模式出貨后,也難以維持其價格剛性。

          總體來說,就是賣的太貴了唄,回到前文所說的,這類企業要不就是高估了自己的“品牌力”,要不就是放大了產品差異化的需求痛點,歸根到底其實還是,沒有真正地了解用戶、了解用戶需求。

          消費品是個古老的行業,這也意味著任何新的大品牌的出現,都需要面對傳統巨頭的猛烈攻擊,如果沒有踏中大的品類紅利(元氣森林),或者大的渠道紅利(完美日記),并快速布局自身的供應鏈體系,那么跑出來的概率是非常低的。

          當然啦,現在元氣森林和完美日記這類頭部新消費企業都面臨很大的挑戰,盡管完美日記提前登陸二級市場,但元氣森林看上去布局更廣也更穩一點,我個人非常好奇這幾家公司的未來發展。

          不同于互聯網行業,消費品行業的市場集中度不算太高,還遠遠沒有到贏家通吃的地步,甚至每個區域市場中,都有頗具特色的本土品牌存在,而消費品行業又是一個能夠快速實現現金流的行業,所以即使是中腰部的小品牌其實也能活的算是滋潤。

          總而言之,前途是光明的,道路是曲折的,雖然預計的明后年新消費企業會批量死掉,但值得期待的是,存活下來的那些企業,可能會成長為真正的消費巨頭。
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